Reporte de Customer Success en 2025: De Centro de Costos a Motor Indiscutible de Growth

El rol del Customer Success (CS) ha cambiado a una velocidad vertiginosa. Lo que alguna vez se consideró un simple equipo de soporte glorificado o una función puramente reactiva, hoy es el motor central de la retención y la expansión de ingresos en las empresas B2B.

El reciente informe State of Customer Success 2025, publicado por Gainsight y Customer Success Collective, ofrece una radiografía exhaustiva de la industria. Tras analizar cientos de respuestas a nivel global, los datos revelan una maduración evidente, pero también exponen tensiones operativas, presupuestos ajustados y una crisis cultural en torno a la verdadera centralidad del cliente.

Si estás escalando una empresa SaaS o liderando la estrategia de Go-To-Market, estos son los descubrimientos más críticos que redefinirán el Customer Success este año.

1. El Customer Success Finalmente es Dueño del Revenue

El debate sobre si CS debe enfocarse únicamente en la "felicidad del cliente" o en los ingresos ha terminado. En 2025, el 78.7% de los profesionales ven al Customer Success como un impulsor clave de los ingresos a través de la retención y la expansión

Más revelador aún es cómo se están estructurando las responsabilidades comerciales:

• El 49% de los equipos de CS ahora son dueños de todos los ingresos por expansión, lo que incluye ventas cruzadas (cross-sell), ventas adicionales (upsell) y renovaciones.+1
• La retención de clientes sigue siendo la principal responsabilidad (87.2%), pero prioridades proactivas como la defensa del cliente o advocacy (80.5%), el compromiso estratégico (78.7%) y la adopción del producto (78%) han escalado posiciones drásticamente.+1

Los KPIs que Mandan

El impacto comercial se refleja directamente en las métricas. Las herramientas de medición ya no son solo de "sentimiento" (como el NPS, que se sitúa en un 32.9% ). Los líderes están midiendo el éxito con indicadores financieros duros:

• Net Revenue Retention (NRR): 58.5%.
• Tasa de Churn: 51.2%.
• Tasa de Retención: 40.9%.
• Ingresos por Upsell: 36.6%.

Insight Estratégico: Asignar la responsabilidad de los ingresos al equipo de CS les otorga legitimidad y credibilidad en la mesa directiva. Como señala el reporte, liderar las conversaciones de expansión es la vía más rápida para que CS consolide su influencia estratégica.+1

2. La Paradoja de la Inteligencia Artificial: Mucho Ruido, Poca Automatización Real

La IA es el tema del momento, pero la realidad operativa de los equipos de Customer Success muestra una adopción muy superficial.

• Uso Básico: Un 48% de los encuestados afirma utilizar herramientas de IA generativa como ChatGPT, lo que representa solo un aumento del 6% respecto a 2024.
• Casos de Uso Limitados: La mayoría utiliza la IA para generar contenido (correos electrónicos, guías de onboarding) o materiales de capacitación, no para estrategias centrales.
• Falta de Escalamiento: Apenas un 15.9% está automatizando los esfuerzos de adopción mediante recordatorios o alertas automatizadas (nudges).

El proceso de asegurar que el cliente adopte la plataforma sigue siendo dolorosamente manual: el 65.9% de los equipos confía en revisiones o reuniones impulsadas por humanos para impulsar la adopción. Incluso, un alarmante 14% de los equipos ni siquiera rastrea la adopción.

En cuanto a inversiones tecnológicas futuras, los recursos de autoservicio (centros de ayuda, bases de conocimiento) lideran con un 43.9%, buscando escalar la atención operativa sin aumentar drásticamente el número de empleados (headcount).

3. Estructuras Ligeras y el Desafío del Ancho de Banda

A pesar de que se espera que el CS maneje el ciclo completo post-venta (retención, adopción y expansión comercial), el soporte estructural interno está fallando. La disciplina está madurando (casi 1 de cada 3 encuestados ocupa un rol de Head, Director, VP o CCO), pero los equipos en la trinchera están al límite.

• Equipos pequeños: El 53% de los equipos de CS están compuestos por 5 personas o menos.+1
• Sobrecarga de cuentas: El 70.7% de los CSMs gestionan 10 o más cuentas 1:1, una carga pesada si consideramos la falta de automatización y de marcos de trabajo sólidos.+1
• Falta de Enablement: Sorprendentemente, el 69.5% de los equipos no tiene una función formal de Enablement para Customer Success, y solo el 48.5% cuenta con roles de Operaciones de CS (CS Ops).+2

¿Cómo aprenden los equipos a hacer frente a la presión del upsell y la adopción? De manera rudimentaria. Muchos dependen del aprendizaje autoguiado, la observación informal o los talleres entre compañeros, lo que genera inconsistencias graves en la entrega de valor.

4. Choque Cultural: El Preocupante Ascenso del "Sales-First"

Quizás uno de los hallazgos más reveladores del informe sea la erosión de las culturas centradas en el cliente frente a la presión macroeconómica de generar nuevos ingresos a cualquier costo.

• Caída del enfoque en el cliente: Las organizaciones con cultura Customer-first cayeron 11.1 puntos porcentuales año tras año, representando ahora solo el 31.7%.+1
• Aumento del enfoque en ventas: Por el contrario, la cultura Sales-led (liderada por ventas) saltó del 25.2% al 38.4%.+1

Esta desconexión genera fricciones directas. Cuando las ventas lideran sin alinear la realidad del cliente, se genera un problema de "clientes con mal ajuste" (poor-fit customers) que inevitablemente cae en el regazo de Customer Success. Esto incrementa el churn a largo plazo y quema a los equipos operativos.

Además, las barreras internas siguen siendo un dolor de cabeza crónico para los CSMs. Los principales desafíos citados son:

1. Falta de claridad en el rol y prioridades (muchas veces CS termina siendo "todo lo que no es soporte").+2
2. Problemas con el producto y mala alineación.+1
3. Mala comunicación interdepartamental y silos.+1

A nivel colaborativo, Customer Success trabaja más de cerca con Ventas (44.5%) y Producto (23.2%). De hecho, el 40.9% de los profesionales actúa como la principal "Voz del Cliente" (VoC) hacia el equipo de producto y la directiva.

5. Monetización y la Importancia de los "Playbooks"

A medida que el valor estratégico de CS aumenta, surge la oportunidad de la monetización. Actualmente, solo el 37.2% de los encuestados indica que su función de CS está monetizada (es decir, el cliente paga directamente por onboarding premium, servicios estratégicos o soporte dedicado). El 62.8% restante sigue tratando a CS como un centro de costos o un servicio de valor añadido.

Otra brecha masiva es la falta de marcos estructurados: solo el 37.8% afirma contar con un marco de adopción (framework/playbook) formalizado. Quienes sí los utilizan reportan ventajas innegables: reducciones drásticas en el tiempo para generar valor (Time to Value), mejor retención temprana, y un aumento de hasta un 45% en ingresos derivados.

6. Perspectivas de Carrera: Retención del Talento B2B

El mercado laboral y la presión económica han hecho estragos. El 35.4% de los equipos de CS enfrentó recortes presupuestarios, y un 17.7% tuvo que desviar su enfoque hacia la reducción de costos. Apenas un 12.8% vio incrementos en presupuesto o headcount.

No obstante, el talento interno es resiliente y ambicioso. El 48.1% desea permanecer en su empresa actual, pero asumiendo un rol más senior.

Sin embargo, para el porcentaje que busca abandonar la disciplina de CS definitivamente, las razones deberían ser una señal de alerta para los líderes empresariales:

• Expectativas poco realistas (30%).
• Agotamiento extremo o Burnout (20%) debido a la alta carga emocional de manejar clientes en riesgo sin el soporte estructural adecuado.
• Falta de apoyo ejecutivo (20%).

Conclusión: El Desafío de Hacer Más (y Mejor) con Menos

El reporte State of Customer Success 2025 ilustra a una disciplina que está ganando el asiento en la mesa directiva que tanto ha buscado. Reportar al CEO (como hace el 19.5% de los líderes de CS) y poseer la cuota de expansión demuestra que Customer Success es indiscutiblemente un motor de Growth.

Sin embargo, no podemos seguir exigiendo resultados de impacto comercial multimillonario mientras los equipos operan con infraestructura precaria, herramientas manuales y un déficit grave de Enablement y CS Ops. Escalar SaaS de forma sostenible requiere estructurar rigurosamente las operaciones post-venta.

El éxito en 2025 y más allá dependerá de cerrar la brecha entre las altas expectativas de ingresos y la realidad operativa. Es hora de dejar de lado los procesos manuales, aprovechar la tecnología para escalar el impacto, implementar playbooks de adopción verdaderos y, fundamentalmente, asegurar que el crecimiento de la empresa esté arraigado en el éxito real del cliente.