El Gran Engaño del Customer Success: Por qué debemos dejar de elegir por el cliente (y empezar a escuchar lo que realmente quiere)

Si trabajas en el mundo del B2B SaaS, es probable que tu día a día esté gobernado por dos grandes pilares sagrados: la segmentación y los customer journeys (viajes del cliente). Son los cimientos sobre los que hemos construido departamentos enteros de Customer Success (CS). Nos dan seguridad, estructura y la sensación de que tenemos el control sobre la experiencia de nuestros usuarios.

Pero tengo una noticia incómoda: gran parte de lo que hacemos en nombre del cliente se hace a ellos, y no a petición de ellos.

Piénsalo por un momento con honestidad brutal. Tú, como proveedor, decides en qué segmento cae tu cliente. Generalmente, esa decisión se basa en cuánto gastan (o cuánto podrían gastar). Una vez que los has etiquetado en una casilla, ese segmento determina automáticamente el "viaje" que se les asigna. Tú diseñas el mapa. Tú decides las paradas. Tú estableces el ritmo.

El cliente es simplemente el receptor pasivo de tus decisiones administrativas. No tienen voz ni voto en el proceso. Es tu elección, no la suya.

En este artículo, vamos a desmantelar estos conceptos tradicionales. Vamos a explorar por qué la segmentación basada en ingresos y los viajes lineales son reliquias del pasado que están dañando tu relación con el cliente y tus márgenes de beneficio. Y, lo más importante, vamos a proponer un nuevo paradigma: el Next Best Value (NBV) o el "Siguiente Mejor Valor".

Es hora de dejar de adivinar y empezar a utilizar el contexto real.

La trampa de la Segmentación y los Customer Journeys

Para entender por qué necesitamos cambiar, primero debemos diseccionar cómo operamos actualmente. En la mayoría de las empresas SaaS B2B, estos dos procesos están inextricablemente vinculados:

1. Segmentación: Es el acto de agrupar a los clientes en cubos o categorías con necesidades supuestamente comunes para poder tomar acciones a escala.
2. Customer Journey: Es la serie de intervenciones planificadas que un cliente debe atravesar para alcanzar sus objetivos. A menudo, esto se traduce en calendarios detallados de correos, llamadas y revisiones de negocio (QBRs).

El flujo estándar post-venta es casi automático: entra un cliente, miramos su contrato (ARR), lo asignamos a un segmento y activamos el manual de juego (playbook) correspondiente.

Pero, ¿cuál es el problema real con este enfoque?

El Mito #1: El gasto define la necesidad

Como describí en capítulos anteriores de mi trabajo, el enfoque predominante en nuestra industria es la trinidad de la segmentación:

• High Touch (Alto contacto): Para los que más pagan.
• Medium Touch: Para la clase media.
• Tech Touch (o Low Touch): Para la base de la pirámide, gestionados por automatización.

Esta lógica asume que el nivel de servicio —la cantidad de intervención humana— debe ser directamente proporcional a los ingresos que el cliente genera. Este pensamiento es fundamentalmente erróneo.

Primero, asume falsamente que todos los clientes que gastan mucho dinero quieren que estemos encima de ellos constantemente. Muchos no lo desean. De hecho, a veces es todo lo contrario.

Déjame contarte una historia personal de mis días en Clicktools. Cuando firmamos a nuestro primer cliente de seis cifras de ARR (en una época donde nuestro contrato promedio era de menos de £10,000), entramos en pánico positivo. Pensamos: "Este cliente es oro, necesitamos tratarlo como tal".

Nos apresuramos a establecer un proceso de éxito personal, basado en relaciones estrechas, con contactos frecuentes a múltiples partes interesadas. Asignamos nuestros mejores recursos humanos. ¿El resultado? Un cliente profundamente insatisfecho.

Nos dijeron claramente: "Si continúan con este enfoque, cancelaremos el contrato".

Fue un balde de agua fría. Nos explicaron que ellos sabían perfectamente lo que estaban haciendo. Eran expertos en su campo y estaban increíblemente ocupados. Su preferencia no eran las reuniones de revisión ni las llamadas de "check-in"; su preferencia era que los dejáramos en paz. Querían autoservicio siempre que fuera posible y la opción de contacto personal solo cuando ellos lo consideraran necesario ante un bloqueo real.

Su gasto no tenía absolutamente ninguna relación con el tipo de servicio que nosotros pensábamos que querían.

El error que cometí en Clicktools —y que veo repetir en cientos de empresas hoy— fue confundir mi necesidad (la necesidad del proveedor de tener contacto para sentirse seguro de que el cliente no se irá) con lo que el cliente realmente quería.

Creo firmemente que las relaciones personales son importantes, pero eso no equivale a imponer un servicio de "guante blanco" a alguien que solo quiere que la herramienta funcione y que no le quites tiempo de su agenda.

El Mito #2: El servicio personal es siempre superior al autoservicio

Existe una creencia romántica en los negocios de que hablar con un humano es siempre la experiencia "premium". Sin embargo, la investigación respalda una preferencia creciente e imparable por el autoservicio.

Según Nuance Enterprise, el 67% de los encuestados prefiere el autoservicio a hablar con un representante de la empresa. La Dra. Nicola Millard, futuróloga de BT, señala que aunque el teléfono sigue siendo un canal importante, su uso ha cambiado: el 47% de las personas comienza su búsqueda de ayuda en una aplicación o web, y solo levantan el teléfono si no tienen éxito allí.

Es crucial entender este matiz: llaman porque su primera opción (el autoservicio) falló. No llaman porque prefieran hablar contigo.

Un factor clave que impulsa esta preferencia es la velocidad. Cuando tenemos un problema, queremos resolverlo ya. El 90% de los clientes dice que la velocidad de respuesta es crítica. Cumplir con esta expectativa mediante un enfoque centrado exclusivamente en personas (Human-First) es extremadamente costoso y, a menudo, ineficiente. Esperar a que un CSM (Customer Success Manager) tenga un hueco en su agenda para responder una duda técnica es frustrante comparado con encontrar la respuesta en dos clics.

La historia está repleta de ejemplos de escepticismo ante el autoservicio. Cajeros automáticos, cajas de autopago en supermercados, quioscos de facturación en aeropuertos. Cada vez que se introduce una opción de "hágalo usted mismo", los escépticos dicen que la gente prefiere el trato humano. Y cada vez, se equivocan. El autoservicio triunfa porque apela a nuestra necesidad psicológica de control: queremos hacer las cosas a nuestro tiempo y evitar parecer tontos preguntando algo básico a otra persona.

Las empresas que desestiman el autoservicio sufren de lo que llamo "Pensamiento Heredado". Para estos detractores, tengo una petición simple: muéstrame la evidencia. ¿Has preguntado a tus clientes si prefieren esperar a tu CSM o resolverlo ellos mismos? ¿Has probado alternativas? La mayoría opera basándose en suposiciones no probadas.

El Mito #3: Segmentación por ingresos = Eficiencia de márgenes

Los defensores de la segmentación por ingresos argumentan que es una cuestión de "asequibilidad". No podemos permitirnos poner un humano dedicado a una cuenta de $500 al mes. Y tienen razón en eso. El costo de entregar el éxito debe tener sentido económico.

Sin embargo, el error es creer que el gasto determina el servicio necesario.

Al diseñar viajes específicos por segmento y usar análisis de cobertura para determinar cuántos CSMs necesitamos basándonos en los ingresos, creamos ineficiencias.

• Desperdicio en la cima: Asignamos recursos caros a clientes grandes que quizás prefieren autoservicio (deteriorando el margen innecesariamente).
• Abandono en la base: Ignoramos a clientes pequeños que quizás necesitan mucha ayuda al principio para crecer.

Además, hay un subtexto matemático peligroso. Imagina dos cohortes:

1. 100 clientes con un ARR promedio de £100,000 = £10,000,000 ARR total.
2. 1,000 clientes con un ARR promedio de £20,000 = £20,000,000 ARR total.

Si ambos grupos tienen una tasa de cancelación (churn) del 10%, ¿dónde deberías invertir tu tiempo? A menudo, ignoramos el "long tail" (la larga cola) de clientes más pequeños, asumiendo que no merecen atención personalizada, cuando en agregado representan una porción masiva de los ingresos y la rentabilidad futura.

Si decides vender a precios bajos, esos clientes aún tienen problemas que resolver. Si no los resuelves, se irán (churn). Para recuperar el Costo de Adquisición (CAC) y tener un LTV (Lifetime Value) saludable, necesitas un proceso de éxito que funcione para ellos. Un enfoque de "autoservicio primero" (Self-Service First) bien diseñado puede reducir el costo total de servicio para todos, permitiéndote mantener márgenes saludables incluso en los puntos de precio más bajos, y reservando el toque humano para las situaciones (no los segmentos) que realmente lo requieran.

La Fantasía de los Mapas de Viaje (Customer Journeys)

El concepto de "Journey Mapping" nació en el mundo B2C, centrado en el individuo. En B2B, intentamos adaptarlo para describir los desafíos corporativos. Pero el problema surge del abismo entre el mapa que dibuja el proveedor y la realidad caótica de la vida laboral del cliente.

He visto cientos de mapas de viaje del cliente. Todos, sin excepción, son aproximaciones vagas de la realidad. Son lineales, limpios y ordenados.

Pero tus clientes no son lineales. Ni racionales todo el tiempo.

Como dijo Jay Nathan, líder de la comunidad de CS: "No puedes mapear 100 viajes de clientes diferentes porque eso sería personalización extrema, así que nos enfocamos en el 1 o 2 más impactantes". Es una admisión de derrota: sabemos que no podemos capturar la realidad, así que creamos una ficción simplificada.

¿Qué sucede cuando las prioridades del cliente cambian a mitad de trimestre? ¿Qué pasa si su champion se va? ¿Qué pasa si adquieren otra empresa? El "viaje" predefinido se rompe. Intentar construir reglas para cada permutación es una misión imposible.

Además, debemos hablar de la atomización del comprador. Ya no basta con mapear el viaje de la "empresa". Necesitas entender las motivaciones, desafíos y prioridades actuales de cada individuo con el que tratas. El usuario final tiene necesidades diferentes al comprador económico o al administrador de sistemas. Capturar todos esos matices en un mapa estático es un ejercicio de futilidad.

Si construir algo verdaderamente representativo es imposible, ¿por qué molestarse? Creo que los mapas de viaje tienen un beneficio limitado: sirven como una vista de alto nivel de cómo nosotros creemos que funciona nuestra organización, pero no sirven para dictar la experiencia diaria del cliente.

La sofisticación no es uniforme

Aquí hay otra verdad que la segmentación rígida ignora: la competencia de un cliente no es uniforme.

Mi experiencia dicta que aquellos que compran paquetes más pequeños a menudo necesitan más ayuda porque están probando las aguas; son menos sofisticados en el dominio del problema. Pero esto también se aplica a grandes empresas. Incluso los clientes más grandes y sofisticados tienen áreas donde sus habilidades son débiles y necesitan que los lleven de la mano, mientras que en otras áreas son expertos y quieren autonomía.

Empujar a la gente a través de un viaje fijo basado en cuánto pagan es un error. El nivel de servicio adecuado requiere identificar una intersección de datos mucho más compleja:

1. Los desafíos y prioridades que enfrenta el individuo hoy.
2. La sofisticación del individuo en la tarea específica que tiene entre manos.
3. Su preferencia personal para consumir ayuda y consejos.

Necesitamos un enfoque más dinámico. Mi respuesta a los problemas de la segmentación y los viajes lineales es radical: deséchalos ambos.

Reemplázalos con el contexto. Reemplázalos con el Next Best Value (NBV).

Next Best Value: Segmentación y Viajes Dinámicos

El concepto de Next Best Value (NBV) es un derivado del "Next Best Offer" del marketing B2C, pero aplicado a la entrega de valor, no a la venta. Es un enfoque que reconoce que hay muchos caminos hacia el objetivo del cliente y que el camino es dinámico, no predeterminado.

El NBV responde a los cambios en el comportamiento y la preferencia de un individuo en tiempo real. Funciona como un GPS en lugar de un mapa de papel. Si un cliente toma un desvío, el sistema "recalcula" la ruta. No le obliga a volver al punto de partida ni le grita que está fuera del proceso.

¿Cómo funciona el motor de NBV?

Imagina un ciclo continuo:

1. El Disparador (Trigger): Algo que el individuo hace (o no hace). Un inicio de sesión, el uso de una función específica, una baja en la adopción, o incluso la inacción prolongada. Esto actualiza su "contexto".
2. El Motor de Decisión: Este es el corazón del sistema. Combina los datos de la "Vista Única del Cliente" con reglas predefinidas o aprendizaje automático. Analiza el contexto y determina: ¿Cuál es la pieza de valor más pequeña y accionable que este usuario necesita ahora mismo?
3. La Intervención: Se presenta al cliente el Elemento de Valor. Puede ser un consejo dentro de la app, un correo electrónico con una guía, o una alerta a un CSM para que llame.
4. La Respuesta: El cliente toma acción (o la ignora). El resultado de esta acción actualiza de nuevo la vista única del cliente. Y el ciclo comienza de nuevo.

Cada NBV debe estructurarse claramente en torno a tres pilares: Qué, Por qué y Cómo.

• Qué: Descripción de la acción necesaria.
• Por qué: El beneficio para el usuario (la motivación).
• Cómo: Los recursos para completar la acción (el tutorial, el vídeo, el botón).

Podrías pensar: "¿No es esto solo una serie de interacciones dentro de un viaje de cliente?".

Sí, son interacciones, pero la diferencia radical es la suposición subyacente. Los viajes tradicionales asumen linealidad (C sigue a B, que sigue a A). El NBV asume caos y contexto.

Los estudiantes de doctrina militar conocen la cita: "Ningún plan de operaciones sobrevive con certeza más allá del primer encuentro con la fuerza principal del enemigo". Lo mismo es cierto para tus viajes de cliente. No es que los clientes sean el enemigo, es que tienen sus propias vidas, sus propios caos y sus propios métodos.

El NBV usa datos para identificar el contexto actual y sugerir lo que deberían hacer a continuación. Es un enfoque de "sentir y responder" (sense and respond) que busca dar un pequeño empujón (nudge) hacia el siguiente umbral de valor, en lugar de dictar un camino largo y rígido.

Implementando Next Best Value: Las tres claves

Pasar de un modelo estático a uno dinámico como el NBV no es tarea fácil, pero es necesaria. Requiere tres componentes fundamentales:

1. La Vista Única del Cliente (Single Customer View)

Hoy en día, las empresas SaaS nadan en datos, pero se ahogan en la falta de conocimiento. Tienes datos de producto, datos de transacciones, tickets de soporte, datos de marketing, sentimiento en correos electrónicos... pero a menudo están en silos.

Para que el NBV funcione, necesitas una Vista Única del Cliente. Esto no significa necesariamente tener una sola base de datos física gigante, sino un compromiso organizacional para asegurar que los datos de diferentes sistemas sean compatibles y puedan integrarse.

Necesitas saber quiénes son, qué han hecho, qué problemas han tenido y qué objetivos persiguen, todo en un solo lugar accesible por tu "Motor de Decisión". La personalización masiva ahora es posible, pero solo si tienes los datos ordenados.

2. Sistemas robustos y de autoaprendizaje

El NBV es, en gran medida, una jugada tecnológica. Intentar hacer esto manualmente es imposible. La cantidad de puntos de datos para calcular el "siguiente mejor paso" para miles de usuarios supera la capacidad humana.

Como mínimo, tu algoritmo debe considerar:

• Intervenciones anteriores (¿qué ya le enviamos?).
• Objetivos del caso de uso actual.
• Elementos de Valor ya logrados y pendientes.
• Uso del producto en tiempo real.
• Sentimiento (NPS, CSAT).
• Preferencias de canal (¿le gusta el email o prefiere in-app?).
• Sofisticación del usuario.

Aquí es donde el Machine Learning (Aprendizaje Automático) brilla. Las máquinas pueden descubrir correlaciones causales que los humanos pasamos por alto. Pueden aprender que "los usuarios que hacen la acción A, y luego ignoran la acción B, suelen tener éxito si les presentamos la acción C tres días después". El campo de la analítica de valor crecerá exponencialmente en los próximos años.

3. Una Biblioteca de Elementos de Valor

De nada sirve tener los mejores datos y la mejor IA si no tienes contenido de valor para entregar. Aquí es donde entran los Elementos de Valor.

Olvídate de los manuales de 50 páginas. Piensa en paquetes de valor pequeños, medibles y específicos para un rol. Este contenido debe estar diseñado para ser consumido en el momento de la necesidad.

Tu biblioteca debe incluir:

• Recorridos (walk-throughs) del producto.
• Guías de configuración paso a paso.
• Videos cortos y explicativos.
• Casos de estudio de mejores prácticas.
• Cuadernos de trabajo (workbooks).
• Cuestionarios o tests de conocimiento.

Lo crucial aquí es que debes rastrear el consumo de estos elementos. Esto te permitirá no solo reportar el progreso, sino entender la relación entre el consumo de contenido y el éxito real del cliente. Si todos los clientes que ven el "Video X" logran renovar su contrato, sabes que ese elemento tiene un alto valor predictivo.

Conclusión: Devolver el poder al cliente

Hemos pasado demasiado tiempo diseñando procesos que nos hacen sentir cómodos a nosotros, los proveedores. Hemos creado segmentos artificiales y viajes lineales que lucen muy bien en una presentación de PowerPoint, pero que fallan estrepitosamente al chocar con la realidad desordenada y humana de nuestros clientes.

El enfoque tradicional de "nosotros decidimos, tú sigues" está obsoleto. Es arrogante y, económicamente, ineficiente.

El futuro del Customer Success no se trata de mapas estáticos, sino de brújulas dinámicas. Se trata de entender que cada cliente es un universo de contextos cambiantes. Al adoptar el modelo de Next Best Value, pasamos de empujar al cliente por un tubo prefabricado a caminar a su lado, ofreciéndole exactamente lo que necesita, cuando lo necesita y como lo prefiere.

Es hora de dejar de hacer cosas a nuestros clientes y empezar a facilitar lo que ellos quieren lograr.

Tu elección, no la tuya. Ese es el mantra.

¿Estás listo para dejar ir el control para ganar verdaderos resultados?